Техас. Энергосервис.Советы по финансированию

В книге в популярной форме дано описание принципов деятельности энергосервисных компаний, советы о том, как на практике добиться эффективной деятельности ЭСКО, каким образом на «региональном» уровне создать благоприятные условия для развития бизнеса, связанного с предоставлением энергосервисных услуг.

Кари Баллок и Джордж Карагор

Советы по финансированию для ЭСКО

Оценки денежных потоков часто ошибочны

"Оценки денежных потоков часто ошибочны. Много лет назад, когда я возглавлял ЭСКО, я убеждал себя, что ЭСКО, обеспечивая инвестиционный капитал в проектах, может предлагать значимые услуги даже огромным компаниям. Я сам убедился в этом после многих бесед с финансовыми и банковскими профессионалами и проведения инвестиционного анализа проектов для заказчиков.

Мне исключительно повезло и я встретился с Директором Отдела Финансирования одной из самых больших компаний в стране. Он согласился уделить мне 30 минут на рассмотрение моего случая - хотя, как позже я понял, он не верил мне ни на минуту. Когда мы встретились, он открыл встречу, говоря: "Юноша, я покупаю примерно 500000000 долларов в день по ставке предложений LIBOR#. Вы говорите, что можете предложить мне делать деньги еще дешевле. Конечно, я не могу себе позволить игнорировать любой из вероятных источников, где можно делать деньги дешевле, чем я могу, но Вы поймете мой скептицизм к Вашим заявлениям. Поэтому я выделяю Вам 30 минут для того, чтобы Вы убедили меня".

Само собой разумеется, если я когда-либо сомневался в своих аргументах, то это как раз и был такой случай. Я глубоко вздохнул и объяснил, что я думаю, мы говорим о двух разных видах денег. Он имеет в виду стоимость краткосрочного капитала. Я же говорю о стоимости долгосрочного капитала для его организации.

Далее, я сказал, что думаю, вопрос не в том, как привлечь стоимость денежных средств, а в том как должна быть распределена их стоимость .

Мы безуспешно старались в течение более 2 лет подготовить проект, финансируемый этой компанией, но нашей компании сообщили, что любой проект со сроком окупаемости более 1 года не будет финансироваться. Он подтвердил это.

Я затем сказал, что по нашим данным средняя минимальная доходность для проектов, не являющихся необходимыми, в течение 5 последних лет, превышает 35% в год. Он подтвердил и это.

Затем я просто сказал, что если его компания примет наши предложения для проектов, которые не могут финансироваться из оборотных средств, используя эти критерии, то мы внедрим кучу проектов, стоящих много миллионов долларов.

Более того, как проекты совместных сбережений, они будут создавать движение денежных средств в его компании, в конце проекта его компания получит в собственность все оборудование.

Я также сообщил, что случилось бы, если бы только половина проектов, которые были не приняты в его компании, финансировалась бы в течение прошедших 5 лет.

И я закончил заявлением, что если его компания согласится принять наши предложения, то мы будем счастливы, получив финансирование этих проектов.

Он ничего не отвечал минуту или две, в течение которых я считал, что упустил что-то из аргументов и навсегда лишил нашу компанию возможности заключить сделку с заказчиком.

Но когда он заговорил, все мои страхи немедленно улетучились. "Вы знаете, Вы правы. Все это естественное следствие лимитирования капитала и жесткого контроля за финансовыми средствами, которые мы используем при управлении такой большой организацией, как наша. Все проблемы в том, что на нас давит груз финансовой и коммерческой ответственности, который блокирует разумные предложения, исходящие, например, от вашей компании. В результате, мы отрезаем себя от ресурсов, которые могут принести нам большую прибыль. И для того, чтобы иметь дело с вами, мы должны внести изменения в нашу систему. И мы сделаем это".

Он повернулся к своему заместителю, присутствовавшему на нашей встрече и дал ему указание встретиться с соответствующими отделами, чтобы облегчить работу с компаниями, аналогичными нашей.

Затем мы доброжелательно пожали друг другу руки и распрощались. И, по результатам этой встречи, мы осуществили ряд проектов на много миллионов долларов с этой компанией."

Из выступления президента одной из первых ЭСКО.

Мораль этой истории заключается в том, что даже специалисты со степенями магистров ведущих университетов ошибочно понимают постоянно меняющуюся сущность денег.

#LIBOR = London InterBank Overnight Rate = лондонская межбанковская ставка

Пример стоимости денег

В течение нескольких прошедших лет мы описывали общую сущность проекта ЭСКО в проектных отделах ряда фирм и просили сотрудников оценить его в деньгах. Большинство сотрудников были работниками крупных энергокомпаний, которые или хотели начать как ЭСКО, или думали начать как ЭСКО.

Энергокомпании, конечно, располагают деньгами, по крайней мере, когда мы писали эту книгу. При ответах на наши вопросы, большинство сотрудников проектных отделов, конечно, имели затруднения. Они просто смотрели на затраты своей компании только как на краткосрочные займы и переносили эти расчеты на проект, может с учетом процентной ставки.

В общем, такой путь оценки проектного капитала для проекта ЭСКО неверен. Действительно, во многих случаях, те, кто производит денежные оценки так, недоумевают, почему взвешенная стоимость капитала любой компании часто бывает намного выше, чем проценты по краткосрочным кредитам. Причина этого в том, что денежные средства корпорации обычно включают 2 компоненты: долг и акции, как показано на рис. 5-1.

Рис.5-1. Основная структура капитала корпорации

Долгом считается или краткосрочный или долгосрочный долг (акции - только долгосрочны).

Краткосрочный долг - является наименее дорогим типом денег.

Долгосрочный долг - лишь немного более дорогой тип, а акции - самый дорогой тип денег.

Взвешенная стоимость капитала это взвешенное среднее от различных типов используемых денег.

Например, предположим, что структура капитала корпорации состоит из 40% акций, 40% долгосрочного долга и 20% краткосрочного займа.

Давайте предположим дальше, что стоимость акционерного капитала до вычета налогов равна 20%, что затраты на долгосрочные обязательства равны 9% и краткосрочные долговые затраты равны 8%. Следовательно, взвешенная стоимость капитала будет равна:

взвешенная стоимость капитала = 0.4 * 20% + 0.4 * 9% + 0.2 * 8% = 13.2%

Если деньги доступны для ЭСКО как отделения "родителя" без отдельных капитализации и корпоративной структуры, тогда взвешенная стоимость капитала для ЭСКО примерно такая же, как и для "родительской" компании.

Следовательно, если ЭСКО является подразделением регулируемой энергокомпании, поставляющей электроэнергию, то ее взвешенная стоимость капитала вероятно составит от 13 до 19%.

Многие сотрудники энергокомпаний считают, что поскольку их компания имеет много денег, то она может быть хорошим банком. Более внимательный взгляд на капитализацию таких компаний показывает противоположное.

Действительно, доля акционерного капитала в структуре капитала энергокомпании равна примерно 40%. Тогда как для обычного банка - 6%. Это заставляет думать, что энергокомпания, предельные проценты по займам которой примерно такие же как для банка, будет иметь затруднения по сравнению с банками при сохранении целевых доходов на акции.

Предполагая, что оба заимствуют под 7% и оба желают получить 15% доходов на акции, можно получить следующее:

Обычные финансовые структуры, используемые ЭСКО

В течение ряда лет, финансовые механизмы, используемые ЭСКО, эволюционировали, отражая природу промышленности и изменение финансовой силы игроков. Первые ЭСКО финансировали большую часть своих проектов на чисто акционерной основе. Причина для этого была простой. Ни один банк не собирался предоставлять им деньги, основываясь лишь на силе контрактов, которые они предлагали. Это приводило к простой структуре проекта и простому отношению ЭСКО - заказчик, как показано на рис. 5.2.

Рис.5.2. Первоначальное отношение ЭСКО - заказчик

Недостаток такого подхода заключается в том, что корпоративные акции (по существу акции предприятия) смешиваются с акциями проекта. Акции предприятия обычно требуют намного большего возврата, чем акции проекта. Акции предприятия, например, требуют 25-30% или больше ожидаемого возврата. Акции проекта, наоборот, требуют примерно 15-20%. В результате, стоимость инвестиций в проект, в общем, является менее конкурентоспособной.

Вторая структура, показанная на рис. 5-3, распознает это различие и отдает ЭСКО роль разработчика/подрядчика проекта, но не его собственника. В этом варианте, чаще всего используемом в проектах совместных сбережений, ЭСКО продает проект после заключительной приемки инвесторам проекта, обычно без права оборота для ЭСКО.

Следовательно, если у проекта недостача, то имеется недостача и у инвестора, но ЭСКО не страдает финансово. Собственник третьей стороны часто предоставляет и другие услуги для ЭСКО (например, финансирует монтажные работы), которые часто очень важны для успехов перфоманс-проектов. В некоторых случаях, ЭСКО учреждают собственников третьей стороны как холдинговые компании или партнерства, с особой структурой для фиксации проектных активов.

Рис. 5-3. Собственник 3-й стороны проектов ЭСКО

Одна из наиболее общих структур, используемых ЭСКО сегодня при финансировании проектов, показана на рис.5-4 ниже. Этот подход использует кредитную силу заказчика прямо и активно применяется в контрактах гарантированных сбережений (см. глава 3).

Основным преимуществом для ЭСКО в таком типе структуры является то, что финансирование проекта никогда не будет "на балансе" и, следовательно, не мешает ее доступу к капиталу. Также, резервирование гарантий происходит в большей степени по усмотрению ЭСКО, и, следовательно, излишне не нарушает доходность*.

Эта структура также удобна заказчику, так как обеспечивает доступ к менее дорогим деньгам для заказчиков с устойчивыми балансовыми отчетами.

*То есть, сумма проектных доходов, которые откладываются (указывая таким образом на меньшую чистую выручку от реализации проекта), согласно консервативным принципам бухгалтерского учета (как можно более скорому указанию издержек), принимает во внимание потенциальные будущие обязательства. Резервы являются безналичными издержками.

Рис. 5-4. Кредитор 3-й стороны

Структура, показанная на рис.5-5 ниже, используется для финансирования контрактов совместных сбережений так же как для партнерства с поставщиком (между поставщиками оборудования и ЭСКО). В этом подходе, ЭСКО вводит проектные акции в ограниченное партнерство, которое находится в собственности других (т.е. поставщиков) и получает долги для партнерства на безоборотной основе.

Рис.5.5. Ограниченное партнерство как "собственник" проектов ЭСКО

Собственность и финансирование проекта

Многие потенциальные заказчики крайне чувствительны к вопросу собственности проекта. Для тех, кто понимает проблему, это вопрос "красного флажка". Сущностью вопроса является собственность. Скорее, чем управление и цена. В большинстве проектов ЭСКО, об управлении можно договориться, и очень часто на неудачу проекта может указывать факт, что заказчик и ЭСКО не договорились по каким-то спорным вопросам управления.

Цена - это второй спорный вопрос и он тоже разрешим. Так что, в общем говоря, имеет смысл передать собственность тому, кто в результате может привести к меньшим затратам на финансирование. В предположении совместных выгод для ЭСКО и заказчика часто имеет смысл передать собственность той стороне, которая может легче использовать налоговые выгоды собственности. Логика очень простая. Поскольку IRS - является "пассивным партнером", собственность передается для уменьшения затрат, теряемых в налогах, как показано на рис.5-6.

Рис. 5-6. Рационализация собственности проекта